施琼 中童人物志|爱婴室施琼:潮头潜行者

发布时间:2019-10-09 16:00:13   来源:网络 关键词:施琼
中童人物志|爱婴室施琼:潮头潜行者
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中童人物志|爱婴室施琼:潮头潜行者

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中童人物志|爱婴室施琼:潮头潜行者

激烈的竞争让他有安全感,那是一种对自身生命力的真切感知。

中童人物志|爱婴室施琼:潮头潜行者

上市两周以来,强势实现7个“一字”涨停,“母婴零售第一股”爱婴室开势喜人。

作为爱婴室的掌舵者,施琼正站立在母婴市场的潮头——一间隐蔽在花卉市场的办公室里,对外界的种种好奇置若罔闻。

有人甚至大胆猜测:爱婴室成功挂牌,或预示着母婴零售行业的上市热潮已经拉开序幕!

名利在欢呼,资本在鼓噪,吃瓜群众显得比主人公还兴奋。

这一点其实不难理解。

十年前,母婴市场如同被打通了任督二脉,急速扩容,高毛利、高周转的特殊生意形态催肥了许多行业“原住民”,也吸引着更多外来“移民”。那段时间,大干快上是当仁不让的“政治正确”——线下就是这么实在,好的位置有限,先到先得,过期不候。

于是,母婴店开始在全国遍地开花,大家利用区域差异和市场层级的多样性作屏障,一门心思地跑马圈地,然而埋头苦干时却浑然不知,电商这个庞然大物已经近在眼前。此后,母婴店便一路被电商压着打,在价格、便利性等零售天职上频频失守,前几年囫囵吞下的市场红利,如今却要吐出大半。

盛衰转换如此之快,是母婴店始料未及的,连经历过这一切的施琼也感慨“生不逢时”。于是,当痛了这么多年、憋屈了这么多年后,终于熬到“新零售”时代,电商终究不能“一手遮天”,线下的价值得到“平反”,连阿里、京东都要砸重金捆绑实体店,你可以想象,此时实体零售人的内心是怎样的雀跃。而爱婴室上市,更是将这种行业性振奋推向了一个小高潮。

然而,作为资本的受益者,施琼对资本的态度却始终是警惕的,他不支持母婴店过早地借力资本——强壮了臂膀,却心态失衡。

资本陪跑

母婴店的下马威

1997年,爱婴室以目录直销起家,这在当时是一种主流,许多成立于那个时期的母婴连锁,基本上都是从目录做起的。

2005年,母婴市场依然火热,但目录销售已经开始走下坡路了。为了提高区域配送效率,施琼尝试在上海的郊县开了几家实体店,效果竟然还不错。之后的两年里,目录直销见顶,瓶颈效应日益放大,而门店却悄悄显示出生命力。

局面十分明朗,目录的时代已经过去了,门店的时代到来了。

于是,从2007年下半年开始,爱婴室在上海大面积开店,而且一开就是大店,单店面积一般在1000平米以上。

做过零售的都知道,这里面学问太大了,哪怕是开一间小卖铺,也是麻雀虽小五脏俱全,什么陈列管理、成本控制、SKU管理、员工KPI考核,等等的一切,都是摆在施琼面前的难题。

做目录时以快消品为主,现在增加了棉品和玩具,打法完全不同;就连防损这样的“小事”也应付不来,“一个月下来,损耗不得了,内贼外贼的,全被偷了。”

在不懂的时候冒进,失败似乎是必然的结局。施琼也没想到,“看上去很美”的母婴店,竟然上来就给了自己一个下马威:公司连续两季度亏损,单月亏损高达百万级,打破了此前保持了十年的0亏损记录,毛利率也只有现在的一半。

初生牛犊不怕虎,那是因为无知,一旦尝试过失败,也就有了忌惮。2008-2009年被施琼喻为爱婴室成立以来最黑暗的时期,他甚至萌生了一个想法;算了,搞不好就卖掉吧。

差一点就签字了,好在施琼了解后发现,对方在开店这件事上还不如自己——那就认命吧,再咬一咬牙,自己扛!

事实证明,即使当初认为是“过不去的坎”,挺一挺也就过去了:削减成本,修炼内功,把不好的店关掉,静下心来抓最基本、最重要的部分。寥寥数语无法还原当年的艰难,施琼也不愿更多回忆,“我这个人过去的事情就忘记了,我只记得这个概念,细节就不用想了。”

总之,在团队的共同努力下,迷失的爱婴室又被重新拉回正轨。

“我们上市,是希望公司可以变得更强壮”

转型危机虽然最终化险为夷,但施琼内心的震荡却始终没有平息。他开始有意识地放松踩油门的那只脚,转而思考如何能让爱婴室这辆战车走得更稳。

资本,是他选择的铠甲。

2005年底,施琼从一家基金公司手中获得了第一次融资,这份为期9年的投资为爱婴室的扩张准备了充足的弹药。遗憾的是,这第一位“伯乐”没能等到爱婴室上市的这一天,他也觉得遗憾,但“确实不是很看得清这个东西。”

之后,另一家基金进来接过了前任的股份,继续为爱婴室保驾护航,而这一次的助攻可谓及时,紧接着2015年,施琼就为爱婴室启动了上市程序。不过,启动上市和上市成功还有一段距离,施琼带领爱婴室前后忙了两年,投资方只是默默支持,并没有特别施压。

相比于那些为了融资让渡了很大自主权,还要承受资方压力的创业者来说,施琼这一路走来可谓“人品爆发”。爱婴室目前的基金是一家瑞士的上市公司,也是欧洲数一数二的基金公司,其背后的出资人不乏欧洲一些私人银行。

“欧洲人比较温和,不激进,就算在我们最困难的时候,也没有强迫我们去做一些不愿意做的事情。我觉得这是他们的普遍风格:投资之前看得很细,花很多时间去做尽职调查,投完以后就会充分信任,充分授权。”

十多年的资本陪跑,让爱婴室在上海乃至江浙一带最富庶、同时也是竞争最激烈的市场扎下了根,并逐渐成长为这里的“区域之王”。资本助力如虎添翼,施琼的下一步更加坚定,他要把爱婴室送上市,在更加广阔的资本市场中强壮自己。

“至少你是一家公众公司,在大部分人眼中,我们比没有上市的公司更强大一点,有更广阔的平台和机会。”而且,“上市还可以和别人分享你的成功,因为支持而获得收益,这是个很正向的循环”。

“爱婴室就是我的儿子”

你还记得挂牌当天的感受吗?

——忘了,没在意。

公司有没有什么庆祝的方式?

——没有,大家就很平常。

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诚然,上市是爱婴室发展史上的一个里程碑,但对施琼及其团队来说,只是一个迟来的结果而已。

相比于爱婴室内部的平静,外部可谓炸开了锅,赞誉扑面而来,质疑和歪曲也不甘示弱:库存居高不下,线上占比过低太传统……

对此,施琼的应对方式一如往常——不理会。

没错,即使上市了,是公众人物了,仍然不理会。不过,他还是讲了下面一番话,算是个侧面回应:

“在上会之前,我觉得证监会并不专业,他能搞明白这么多东西吗?可是上完会后,我觉得他们太专业了,也太聪明了,那些委员看材料的时间很短,而且很有限,但他们的问题都很尖锐。我挺崇拜他们的,哪怕不过,他们也改变了我很多看法。在这些人面前,我们已经把所有的家底都摊给他们看了,而且也经过了史上最严的财务核查,所以那些无聊的质疑,随它去吧。”

在施琼看来,争辩是无意义的,只能为我们徒增干扰,只有时间才能下那个最后的判决:何为真理。

施琼是个低调的人,而爱婴室上市给他带来的影响是——他更低调了。以前是对自己负责,现在要对资本市场负责;以前是赚是赔自己心里有数就行,现在公司每个季度都要出季报;以前说什么都没关系,现在未经披露的信息一律不能乱说……

“爱婴室就是我的儿子,我绝不允许这个公司亏损。”施琼甚至开玩笑称,自己想跟证监会讨个绿色通道,十年禁售股票,以便能更好地把控公司发展。

公司上市以后,施琼的工作重心仍然是在业务上,即使过去的一年为筹备上市忙碌,大家都说他对业务“没以前上心了”,但施琼还是认为业务花掉了他不少时间,其中就包括开店这件“零售大事”。

开疆拓土

“爱婴室从小就是打群架出身的”

爱婴室招股书上显示,上市筹得的钱主要用于三部分:1.开店:公司拟在三年内新建直营门店130家;2.建设母婴服务生态系统平台;3.补充流动资金。

这其中,最为外界关注的便是开店,毕竟线下零售比的就是布点,多开一家店就多覆盖一部分人群,这个道理简单却精辟。

目前,爱婴室的门店主要分布在上海、浙江、江苏和福建的一二线城市,坐拥全中国最肥沃的市场。但辩证法告诉我们,最富的市场通常也是最难进的,这里的消费者最挑剔,这里的竞争对手最强悍——电商的大本营就在此。

这里是公认的“樱桃好吃树难栽”,不过施琼并不以为意,他直言,爱婴室从小就是打群架出身的,而且是海陆空三军一齐打,在这样一个充分竞争的环境下成长起来,已经习惯了高强度的对抗,相比之下,他甚至厌恶平稳安逸的市场环境。

“部队为了保持战斗力,经常要搞个军事演习练练兵,我们就不用演习了,因为家门口都是战场。”

施琼的“好战”是生长环境使然,激烈的竞争让他有安全感,那是一种对自身生命力的真切感知,而这一点在他的业余爱好上也有着鲜明的体现。

施琼很低调,朋友圈里也鲜少露面,但就是在这些少得可怜的素材里,你也能准确捕捉到一点:他是个球迷,足球迷。

施琼欣赏荷兰队,但他也很现实,因为“荷兰现在不行了,都看不到了。”他还喜欢巴西,称巴西足球“有激情”“好看”“不功利”。这里其实有个矛盾点,很多时候,球队若想赢球,就要舍弃“艺术”,采取功利、保守的打法,所谓鱼和熊掌不可兼得。近二十年来,巴西足球就发生了这样的变化,施琼坦言自己会失望,但“慢慢地也会接受这种变化。”

归根结底,他是个结果导向的人。

为了追求一个完美的结果,他会对自己和同事提出很高要求,有时甚至会急躁。下属们怕他,说他发起脾气来像头狮子——没错,他本人正是狮子座。

“你做十件事情,每件事做了50分,还不如就做两件事,都给我做成100分!”这是施琼的工作信条,他笃信宁缺毋滥,事实上,在他开店这件事上就很能说明问题。

“宁可在一个地方开10家店,不在十个地方各开1家店”

截止招股书签署当日,爱婴室已有直营门店189家,而且集中度很高,大部分分布在上海、福州、宁波这样的“泛一线”城市。

除了因为家门口的市场是最熟悉的以外,很重要的一个背景,是中国的城市化进程:2017年,中国的城镇化率达到58.52%,较2011年的城镇化率增长了7.25个百分点,这其中,东南沿海地区又是全国城镇化的标杆区域,强势领跑。以宁波下面的县级市余姚为例,它的GDP拿到西部去就相当于一个二线城市,甚至逼近一线。

“简单划分1234线城市是不合理的,定义得太宽泛了。现在人们都在往城市流动,城市越来越大,将来就会变成一个城市群,比如华东就是个城市群,上海到苏州、到无锡、再到杭州,都是连成片的。”

很显然,在这样的市场形态下,效率能够得到最大程度的释放,而施琼的开店策略也是基于此——把区域做透,“宁可在一个地方开10家店,不在十个地方各开1家店”。

爱婴室的业务以城市为单位,施琼的目标是,每进入一个城市都要做到当地的第一名,因为只有第一名才有话语权,才能获得更好的利润。与其进入多个城市被动挨打,不如少进几个城市占主导地位。

从施琼为爱婴室选定了“少而精”的发展路线那一刻起,就注定了他将面临的竞争,一定是高规格的,有时甚至是惨烈的。必要的时候免不了左右手互博,比如在小区域里密集开店,宁可“自己干自己”,也要牢牢占据网点,因为“敌之要害就是我之要害,我之要害就是敌之要害”。

此前曾有媒体猜测,爱婴室上市是为了打破区域藩篱、进行全国化扩张做准备。如今看来,这种说法多少有些异想天开,至少在现阶段,施琼的计划还是围绕着基地市场,进行有限的跨区延伸。

别忘了,他要赢,更要稳。

“南京路的店,送给我都不去”

三年前,施琼在接受媒体采访时曾表示:“以后爱婴室开店只会在购物中心和医院,社区店不会再开了,除非特别好的。”

当时爱婴室的购物中心店已经显示出旺盛的成长势头,增速高达25%,远高于所有门店的平均增速10%。而且,购物中心店的非目标性消费更多,所以品类结构上要优于街边店,棉纺品、玩具等品类占比高,毛利率也更高。

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而他确实也是这么做的。如今爱婴室的主力门店都在购物中心,新网点的规划也是根据购物中心来匹配。购物中心业态相对成熟,有很多开店前必要做的调研,如该区域覆盖人数、人均购买力、消费结构等等,都有现成的数据,爱婴室进驻时可以直接拿来使用。

母婴顾客黏性极强,尤其是奶粉、纸尿裤这种高频消费的品类,对购物中心来说无疑是最棒的引流工具——每到周末,越来越多的城市家庭选择在商场度过,一个小孩往往要拖上几个大人,购买力相当可观。

可是,给孩子买一包纸尿裤,有必要专门跑一趟商场吗?

这取决于商场的位置,如果商场开在你家门口,那么就无所谓必不必要的问题了。

商场这个在美国已经开始走下坡路的零售业态,之所以正在中国迎来一个上升期,正是因为“去中心化”的实现。尤其在上海这样的特大城市,商场的供给量十分庞大,而且功能日益完善,如同牧民逐水草而居,这些商场也开始向社区迁徙,“以前可能要驱车30公里才能找到一家商场,现在只要3公里。”

那里是新的流量中心,而商场则成了新的“街边店集合体”。

因此,施琼在选择商圈时,更注重考查这里覆盖多少社区,客群是否固定,复购率高不高——“南京路我肯定不去,送给我都不去,那里都是流动客群。”

四十而“惑”

做事极富规划性,擅长稳中求胜,这是施琼给外界的直观印象。他自嘲是个“老人家”,对流行的东西不感冒,在他心里,内容永远大于形式。

问他何看待抖音现象?

他说:“这只是我们发展进程中的小小手段。”

问他为何爱婴室的电商占比不高?

他答:“现在都在讲新零售,谁还谈电商?”

“互联网和电商是两码事!”

与许多同行相比,爱婴室在线上的“缺失”一直饱受诟病,此前公布的招股书中显示,2015年、2016年及2017上半年,爱婴室电商的销售占比只有1.27%、0.31%和0.86%,“太传统”“跟时代脱轨”的质疑不绝于耳。

要知道,零售是最接近市场的商业环节,零售人永远是年轻的,他们是市场潮流的直接参与者,所谓“赔本赚吆喝”,正是因为有时候,“热闹”比“赚钱”更重要。

可是,施琼对此依然无所谓。他的看法很另类——我们要拥抱互联网,但互联网和电商是两码事!

“我拥抱互联网不等于我要拥抱电商,也不代表我一定要通过某些电商数字来证明我的数字化进程。”施琼认为,互联网是一种思想,而不是一种形式,爱婴室生长在互联网进程最为领先的市场——上海,不仅不能固守传统,相反,他需要更早地接受互联网思维的改造。

“07年爱婴室准备开线下店,我们通过目录把这个消息告诉了消费者,结果那个时候我们连续三天都是排队的,这不就是O2O么!”

这是施琼看问题的方式:剥离表象,直抵本质。身处一个信息爆炸的时代,他对一切干扰自己思考的信息都保持警惕,还不忘叮嘱同事们:要对新事物保持好奇和关注,但不能失去独立判断。

互联网只是工具,归根结底是为了让零售变得更加高效,让消费者获得更好的体验,在这一点上,爱婴室从未有丝毫怠慢。

十几年前,爱婴室还在做目录直销的时候,便开始投入大手笔上系统。系统的搭建、扩展和优化,加上每年的服务费以及人员投资费用,也是笔很可观的支出,以至于施琼笑称,“我们都变成一个技术公司了。”

由于很早就开始用系统规范企业,爱婴室的扩张之路走得后劲十足,施琼当初的远见终于在当下得到了回报。

“拿什么拯救中国,外卖还是茅台?”

当然,也不是一直这么通达。

虽然年过不惑,但施琼坦承自己仍然常常有“惑”,不知是时代出了问题,还是自己出了问题。

“我这种性格可能早个50年会比较好,在现在这个时代好像落伍了,有点格格不入。”

前段时间有个话题很火:拿什么拯救中国,外卖还是茅台?施琼承认自己会被这样的话题“扎”到,我们把太多的资源放在了不能让国力变强大的地方,我们被数字迷惑,却缺少积累和沉淀,当反思沦为口号,谁还愿意“埋头干上三年再说”?

对施琼而言,最大的冲击来自于这个时代的“快”,人们信奉“天下武功,唯快不破”,很多时候会颠覆他对工匠精神的判断。“工匠精神往往意味着你不能很快,需要不断打磨,追求极致,这是个不断自我否定并自我完善的过程。”

正如胶片电影时代的老手艺人,个个都是名副其实的“匠人”,工具条件的限制练就了他们强大的个人技能,而电影的每一帧画面都需要声光影的完美组合,一个匠人还不够,更需要一群匠人的通力配合。然而,数字化改变了这一切,技术手段的提升大大地压缩了成本,不满意就重拍,就连台词说错了都能后期补救——有了强大的工具助阵,这个时代似乎没那么需要匠人了。

残酷的是,这并不是一个选择题。来不及为老手艺人的消失而感伤,时代的洪流已经滚滚向前,我们矫情不得,只能迎头跟上,除非,你想做殉道者。

说到底,这是个结果导向的时代。

不管要经历怎样的心理跋涉,施琼最终选择和这个时代和解,只有这样,才能成为下一个时代的创造者。

正如他说:生意如水,水没有形状,生意也没有固定的方式,成功了就是好的。


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